所有企业的共同目标都是经营和业绩，所有管理工作者都背负着明确的考核指标，我们在年度、季度、月度评比之中，考核的关键指标都是本周期工作目标完成情况以及意外事故预防结果。

有这样一种非常致命的现象经常被忽略：某位管理人员新接手一支团队，团队每个周期的工作业绩都能完美达成，但是团队的离职率却越来越高。团队平均年龄越来越大，大专及以上人员所占比例越来越低，每个周期收到的团队内部合理化建议越来越少，可谓问题十分严重，但是良好的业绩掩盖了这一切。

因为每个工作周期的业绩都比较突出，每个考核周期该管理人员都会被评为优秀管理人员，也因此获得了不少的荣誉。

单从工作业绩来看这名管理人员是优秀的，但是在做管理咨询时，我对该管理人员给出的任用建议是调离现任岗位，降级使用。理由是这名管理人员只适合带领小型团队去开展具体工作，作为独立部门领导，该管理人员缺乏宏观意识，对所属团队缺乏经营意识，其带领下的团队无法适应未来竞争环境。

调整一名业绩突出荣誉满满的管理人员的岗位，需要给其他员工给出比较充分的理由。做进一步说明时，我做出如下陈述：企业的关键是团队，团队的关键是每一位团队成员，一名不合格的团队成员是可以立刻调岗或予以辞退的，但是一个团队不合格，其处理难度将十分之大。不合格的团队不仅会影响组织战略目标的实现甚至有可能拖垮组织。造就不合格团队的责任在于团队领导。团队领导必须清楚团队现状，清晰企业中期战略所需要的团队标准。并以此为依据通过自己有计划的努力让大多数成员达到相关标准，并淘汰极少数不思进取的成员。例如，在客户年轻化的今天，在企业已经明确未来五年之内要让客户平均年龄年轻五岁的情况下，团队领导不注意让自己的销售团队年轻化，不注意为本团队成员创造年轻化工作环境，培养年轻化工作心态。这种销售团队必然无法承担相应的销售任务，必然会阻碍企业产品升级的进程，而这全部的责任都在于团队领导者管理思维没有面向未来，只是懂得组织人力完成当下工作任务而已。

作为企业中层的部门领导者，必须清楚部门员工整体现状，必须清楚企业未来一个周期之内的战略目标，必须清楚企业战略目标给团队提出的要求，也必须清楚如何带领团队向该目标前进。单纯的带领团队完成工作任务的领导者，只适合在最基层管理岗位带领一线员工去完成当日或本周的工作任务，无法对团队整体做出客观衡量，无法对团队文化做出有计划的改良，无法在确保团队整体稳定的前提下对团队人员构成作出相应调整，无法为企业中期战略目标培养相应的团队，更无法为企业战略目标的实现尽到自己应尽的义务。那么这必然是一名不合格的团队领导，因为他不懂得管理工作必须面向未来。

王屹 :

职业培训师

西安交通大学管理工程学硕士

一级人力资源管理师

AACTP认证讲师、高级培训师

卓越绩效模式研究中心专家组成员

师源师资机构合伙人

西安交通大学在职教育中心特聘讲师

个人资历：

从事企业人力资源管理工作11年，先后就职于某上市实业集团并担任人力资源管理战略咨询组组长，服务业集团人资经理，某快消品集团人力资源总监。至今专注于培训资讯工作8年，先后为八百余家企业提供咨询和培训服务，先后在《中国人力资源开发》，《企业管理》《市场营销》等刊物发表培训、管理及销售等方向作品十余篇。

研究领域：

营销和销售技能提升     中高层领导力 

团队建设与优化          员工职业素养

部分客户：

中国移动、中国电信、中海油、大唐建设、链家房产、西飞汉中公司、安邦地产、五洋集团、甘肃信合、甘肃第二强制戒毒所、天水市商务局、大唐集团、新世纪建设集团、三秦农业、公交集团、中铝、麦奥西集团、艾克集团、甘肃建投、普利斯、魔豆种业集团、西安交 通大学、长安大学、西北师范大学、兰州财经大学.......